目前普遍運行的崗位價值評估，是指在工作分析的基礎上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據(jù)此建立崗位價值序列。

崗位價值評估產(chǎn)生的根源和意圖，即為什么要進行這項工作，要解決什么問題呢？

20世紀80年代以來，出于各種原因，工作分析和崗位評估作為企業(yè)管理經(jīng)久不衰的熱點之一，其中西方國家的公平報酬法的要求，即要求類似的工作內(nèi)容需要同等報酬，在崗位評估的發(fā)展中起了巨大的推動作用。

報酬平等的概念不僅對雇員的工作士氣、組織承諾、績效起著重要的作用，也是報酬必須符合同工同酬的法律要求(如美國1963年的平等報酬法案及1964年的公民權利法案)。由于在性別平等報酬訴訟案中的作用，崗位評估倍受矚目(ArveyR,BSexBiasin1986)。因此，崗位評估的方法和結果成為與性別相關的報酬歧視訴訟案中的決定性因素。同時，它也是是否遵守美國聯(lián)邦和地方政府公平報酬法律的焦點(ReichenbergNE1986)。

20世紀80年代的崗位評估研究集中于崗位評估方案的心理測量特征，如Doverspike Carlisi，Barrett·Alexander等人于1983年關于崗位評估方案的可靠性研究；Grams和Schwab(1985)及Mount和Ellis(1987)對崗位評估計劃中性別偏見的研究以及有效性的研究(GomezMejiaLR,PageRC1982)。

大多數(shù)崗位評估方案通過對一系列報酬要素的排序或評分，使衡量工作的價值成為可能，用于衡量工作價值的這些報酬要素通常屬于技能、責任、努力和工作條件四大范疇。事實上，這四大類型的報酬要素也是美國1963年公平報酬法案的要求。

由此我們可見，崗位價值評估最根本的意圖在于確定合理的薪酬定價。而公平合理的薪酬激勵是讓員工勞有所得，提高員工的積極性，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。當然崗位價值評估還有一些延伸的意義和價值，比如為職員的晉升通道進行指導，便于員工理解企業(yè)的價值標準，從而使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，引導員工行為和努力方向等。

那么，目前的崗位價值評估體系是否實現(xiàn)了這樣的目的意圖呢？

我們先來看看目前最流行的兩個崗位價值評估工具，國際職位評估系統(tǒng)和海氏崗位價值評估體系。

國際職位評估系統(tǒng)（IPE）共有4個報酬影響因素，10個緯度，104個級別，總分1225分。評估的結果可以分成48個級別。其中這套評估系統(tǒng)的4個因素是指：影響(Impact)、溝通（Communication）、創(chuàng)新（Innovation）和知識（Knowledge）。

這是在其原先這個系統(tǒng)第二版7個評估因素（對企業(yè)的影響、監(jiān)督管理、責任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題、環(huán)境條件）的基礎上經(jīng)過大量科學提煉簡化的結果。在100多位人力資源咨詢顧問和眾多企業(yè)人力資源資深從業(yè)者的共同研究中證明，事實上真正相互之間不存在相關性的因素只有兩個——影響和知識。但為了減少評估過程由于主觀因素造成的偏差，還是保留了另兩個相對重要的因素——溝通和創(chuàng)新。

國際崗位評估體系在選擇確定崗位價值的因素時，是按崗位的投入、過程和產(chǎn)出的邏輯思路進行的。即一個崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔一定的責任，即該崗位的產(chǎn)出。那么通過投入什么才能有相應的產(chǎn)出呢？即擔任該崗位人員的知識和技能。那么具備一定“知能”的員工通過什么方式來取得產(chǎn)出呢？是通過在崗位中解決所面對的問題，即投入“知能”通過“解決問題”這一生產(chǎn)過程，來獲得最終的產(chǎn)出“應負責任”。然后，篩選相互獨立、且對崗位的價值有本質(zhì)影響的因素，并確定了每個因素在體系中的權重。

海氏崗位價值評估系統(tǒng)則也是按崗位投入、過程、產(chǎn)出的全過程，進行影響薪酬的崗位因素進行選取，主要采用了3個因素：知能（技術知識、管理范圍、人際關系），解決問題（思考的環(huán)境、思考的挑戰(zhàn)），應負責任（行動的自由度、影響的范圍、影響的性質(zhì)）。

通過這兩個工具基本上可以評定崗位之間的“相對價值”，尤其直線上下級崗位之間的相對價值。但現(xiàn)行的崗位價值評估體系的不足之處在于：

現(xiàn)行的評估工具對橫向崗位價值之間的比較就較為欠缺。一個營銷部長和一個生產(chǎn)部長之間價值就很難由此準確的反映出來，從投入來說他們需要的知識與能力之間的相對價值難于比較，從“解決問題”“溝通”“監(jiān)督范圍”這一生產(chǎn)過程，及“應付職責”的產(chǎn)出都缺乏橫向科學的比較。這樣很難針對企業(yè)戰(zhàn)略及核心競爭力進行激勵，如果企業(yè)是低成本戰(zhàn)略或注重技術的核心競爭力，那么對不同的部門側重就不同。但目前的評估體系不能體現(xiàn)這一點。

另外，崗位價值評估主要建立在內(nèi)部比較的基礎上制定的薪酬等級，外部因素只是一個參考，外部市場上價值相同的崗位在內(nèi)部評價中所得到的點數(shù)卻有高有低。在這種情況下，組織中各種崗位之間的內(nèi)部公平性被理所當然地排在第一位，而外部公平性則只能排第二位。實際上崗位薪酬的確定就和產(chǎn)品定價一樣，關鍵的不是基于成本和公司的盈利目標，更重要的是市場供需關系及競爭者定價。

因此，基于目前崗位價值評估方法下的薪酬設計就有缺陷，不能實現(xiàn)很好的激勵效果和指導作用，不能實現(xiàn)崗位價值評估的價值。針對存在的問題我們提出以下改進思路

1、將崗位價值評估的重心從內(nèi)部公平性向外部公平性

薪酬的外部公平性比內(nèi)部公平性更重要。當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他會把自己付出和收獲的相對數(shù)和市場上同一崗位的相對數(shù)相比較，當員工感覺不公平時，就會發(fā)生跳槽、消極怠工等現(xiàn)象。而內(nèi)部不同崗位之間由于工作差異性較大，所以可比性較小。即使存在一些薪酬分配的不合理性，導致的影響相對外部的不公平性也較小。故應該把外部的公平性放在第一位，或僅僅參考外部市場的價格進行崗位薪酬定價。

近年來，國際上的許多企業(yè)采取的薪酬戰(zhàn)略首先從外部市場入手，它不力圖創(chuàng)造一種能夠實現(xiàn)組織內(nèi)所有職位之間全面公平的結果，而只是在更為寬泛的工作職能領域內(nèi)部實現(xiàn)公平。它也不試圖對跨職能的職位之間的公平性進行比較或試圖建立這種公平性，而是針對不同的員工群體建立不同的職位評價要素和評價計劃。

2、基于企業(yè)戰(zhàn)略及核心競爭力的崗位價值評估

目前崗位價值評估主要體現(xiàn)了縱向崗位（直線上下級）之間的相對價值，其實更重要的是實現(xiàn)橫向崗位價值之間的比較，然后連接薪酬，實現(xiàn)激勵的目的。