阿里巴巴最值得借鑒的就是能夠做到內外統(tǒng)一，外部能夠做到雇主品牌形象好，樹立起企業(yè)的精神領袖馬云，能夠明確地傳達出阿里巴巴的企業(yè)精神，同時，還能做到對外定位與對內員工上管理思路的高度統(tǒng)一，并根據外在的形象建立起內在的制度。這也是大多數企業(yè)領袖都具備的特質，即內外精神一致，例如，谷歌、大眾汽車、招商銀行等，相反，表里不一則會對企業(yè)造成很大的損害。

　　在這里涉及到一個問題，那就是企業(yè)文化如何在內部管理中落地，許多企業(yè)都有一個創(chuàng)始人團隊，常年在摸爬滾打中形成了許多潛規(guī)則，不管好壞，都是后來加入團隊、沒有經歷過這一過程的成員是無法理解的，如何將這些潛規(guī)則變的規(guī)范呢?這一點相當困難，許多企業(yè)在發(fā)展的過程中，沒有真正意識到這樣做的重要性，大多數企業(yè)甚至是跨國企業(yè)也不一定能夠做到，文化規(guī)則沒有真正落地，執(zhí)行的更多是流程規(guī)則。

　　如何使企業(yè)發(fā)揮真正的效力?在這里有三個要素相當重要，一是有賴于核心管理人員的意識，二是行業(yè)發(fā)展階段的影響，三是取決于業(yè)務模式的影響，以上三點決定著企業(yè)文化管理的架構。因此，企業(yè)文化能否成為真正有效的管理工具，需要多重因素的組合作用，并非單一化所能完成的。以阿里巴巴為例，首先應當身處在一個好的行業(yè)中，互聯網的行業(yè)精神就是不保守，敢于創(chuàng)新，其次是具備出色的領導者，其中不乏具備成熟跨國企業(yè)經驗的職業(yè)經理人，這些都與企業(yè)的要求相契合。而對于許多企業(yè)而言，上述的第二點和第三點因素已經確立下來就難以改變，因此只能是從管理層意識層面來進行轉變。

　　此外，還需要認清一點，那就是企業(yè)文化和外部環(huán)境存在著天然的矛盾，這也是企業(yè)在構建文化管理上需要面臨的一個重大挑戰(zhàn)，前者需要相當固化，因此企業(yè)的核心和DNA，需要穩(wěn)定一些一脈相承的東西，但外界變化很快，員工需求與社會認知也在不斷發(fā)生變化，這樣就會產生矛盾，在這一過程中，那些是需要與時俱進的?那些是需要保留下來的?這些都需要企業(yè)做出權衡。例如，某些傳統(tǒng)企業(yè)強調的文化是埋頭苦干，但目前員工更多關注的是發(fā)展、創(chuàng)新與尊重，如果把勤奮刻苦作為企業(yè)的靈魂，將會出現一系列的問題，畢竟員工對企業(yè)的期望值在不斷發(fā)生變化，企業(yè)應當如何決定著管理的效果。

　　在企業(yè)發(fā)展早期，大家對期權方面會有相當大的期待，但隨著企業(yè)的發(fā)展，這樣的激勵效果就受到一定的影響。以阿里巴巴為例，在薪酬福利方面，就會選擇針對新的形勢做出應對，例如，鼓勵內部創(chuàng)業(yè)，做一些新型期權的安排，讓員工不單是在集團，還可以真正參與到分公司甚至是子公司的業(yè)務創(chuàng)新中來，以此來提升自我價值。

　　因此，資深獵頭認為，想要實現文化管理需要把高層管理人員的想法真正地傳達下去，首先要做到自上而下的體察員工需求，理解員工需求，進而滿足員工的需求，如果不能夠做到這一點，至少要做到在和員工溝通的過程中，了解他的需求，否則員工只會為錢打工。調查發(fā)現，員工對工作的訴求在不斷發(fā)生變化，從簡單的物質滿足開始上升到精神回報，其中馬斯洛的需求理論就很好地說明了這一點，企業(yè)在進行人力資源管理中，如果能夠覆蓋到需求金字塔更多的層級，那么員工流失率就會更低。