隨著公司經營狀態(tài)蒸蒸日上，獵頭公司往往會把發(fā)展空間擴張到更多城市以獲取更多的機會。
但設立新分公司，需要考慮哪些因素呢？Frank用多年豐富的經驗為我們提供了頗具價值的參考。
當一家獵頭公司經過幾年持續(xù)地發(fā)展，在外地設立新的分支機構是一種本能的沖動，跟動物世界霸占更大的地盤其實沒什么太大的區(qū)別（開開玩笑，別太介意）。
但是，首先要想明白為什么要開設外地分公司，考慮清楚目標，才能少走彎路，才能檢測是否達到了目標。
總的來說，開設外地分公司有以下2種目標：
1. 開拓當地客戶
因為這個目標，真的有必要去開設一家公司嗎？
如果十年前，為了開拓當地客戶去開設一家公司有其必要性，現(xiàn)在這種必要性還存在嗎？
現(xiàn)在的通訊條件和交通條件，已經將空間心理距離大大縮短了。以前去北京單程要20多個小時，還很可能沒有位置，當天來回是不敢想象的。現(xiàn)在去一趟北京高鐵只要5個多小時，坐下來看會書就到了。
去一趟美國也只要飛十幾個小時。交通條件的改善，“地球村”變得越來越小了，各個城市之間已經沒有那種遙遠的感覺。
交通條件的改善，拜訪另外一個城市的客戶已經是很方便的事情。即使是同一個城市，獵頭行業(yè)拜訪客戶也不是高頻次事件。
2.聯(lián)系本土化人才
通訊條件的改善，更是直接拉近了人與人之間的距離，尤其是最近這些年網絡的高速發(fā)展，為獵頭行業(yè)提供了很大的便利。我們通過Linkedin，可以直接感受到人與人之間距離的急速縮短，可以直接感受到“人際網絡”的具體含義。
在奧巴馬當總統(tǒng)期間，我曾經用linkedin搜索過，發(fā)現(xiàn)他是我的二度人脈，真的已經很“近”了，差一點就“夠著”了。Linkedin早就成為搜尋國際化人才的工具。
當然，各種人才網站，為我們提供了不同層次不同領域的人才資源，幫助我們和候選人之間建立初步的聯(lián)系，而微信可以幫助我們和候選人之間建立更加頻繁的互動。
最近這些年，從世界各地，尤其是從美國搜尋華人科學家回國工作，日益變得習以為常。幾乎可以這么說，在任何一個城市做獵頭都是一樣的：做同樣的客戶，推同樣的候選人。因此，為了當地的客戶和當地的候選人，去開一家獵頭公司真沒必要。
但是，如果是以下兩種原因去開設外地分公司，是值得考慮的。
1.成本
如今，北上廣深的經營成本已經是越來越高了。房租成本每年都在快速增長，絲毫不見經濟乏力的跡象。人工成本的增長速度甚至更快，再加上即將實施的“社保入稅”，作為勞動密集型也好，作為知識密集型也罷，獵頭公司的人力成本壓力，在一線城市能夠深切地感受到。
在二三線城市，房租成本是一線城市的一半，人工成本是一半到三分之二，大家都輕松愉快。如果做的是同樣的客戶同樣的職位，二三線城市的獲利能力顯然要高很多。出于同樣的原因，很多獵頭公司，在一線主城區(qū)設立總部，而在郊區(qū)設立第二辦公室。
2.人才
獵頭公司最大的客戶是什么？不是客戶，是顧問。甚至有同行說，獵頭公司唯一的客戶就是顧問。獵頭業(yè)務和很多其他銷售業(yè)務不同之處在于----獵頭合同只是一個要約，如果后面無法提供讓客戶滿意的人才，獵頭公司一分錢也收不到。如果沒有優(yōu)秀的顧問提供優(yōu)質的服務，所有客戶很快就會失去。
“顧問”，“客戶”“候選人”三者關系之中，我認為最重要的是顧問，其次是候選人，最容易獲得的是客戶。只要考慮一個問題就知道原因了：為了找到候選人，客戶愿意付費，這就充分說明了客戶是最弱勢的一方。
但是，獵頭公司招顧問難，是一個永恒的主題。暫且略過顧問要求智商情商雙高，培養(yǎng)周期長，流失容易等問題，這個問題需要專門一篇文章討論。
在一些高校云集的二線城市，在當地找個好工作不是那么容易的，尤其是工業(yè)化城市，好公司基本上都是工廠，獵頭公司至少是光鮮亮麗的“白領”，優(yōu)秀的人才要好招很多。
之所以會考慮這個問題，是因為在背后都有一個“行業(yè)優(yōu)先，還是地域優(yōu)先”的邏輯問題。
如果考慮開拓當地客戶，聯(lián)系當地候選人的，在思維中屬于地域優(yōu)先。考慮成本和獲取優(yōu)秀的人才培養(yǎng)成顧問的，有一個隱含條件是做全國的客戶---只有客戶和一線城市的獵頭公司是一樣的，二三線城市的成本優(yōu)勢和顧問素質優(yōu)勢才是有意義的。
如果要做當地的客戶，即地域優(yōu)先。他的做法是在特定的區(qū)域內，服務所有行業(yè)的客戶。我們說三百六十行，不要這么多，獵頭服務的大行業(yè)至少也有十個以上吧。如果要服務好所有行業(yè)的客戶，每個行業(yè)一個顧問，最少也要十個顧問。
公司經理為了讓顧問有足夠的單子，需要不斷開發(fā)客戶，而且是不同行業(yè)的客戶，直到終于有一天，顧問成熟了，能夠自己開發(fā)客戶，自己穩(wěn)住客戶了。大部分新人是走不到這一天的。經理自己能堅持多久都是個問題。
這種攤大餅式的業(yè)務模式是低效率的。獵頭的競爭力來自于專注，來自于在同一個行業(yè)內，你的團隊在全國排名位置。（有興趣的可以閱讀我的大獵論道上的一篇文章《獵頭業(yè)務的行業(yè)細分》）
在很多時候，獵頭公司老板對外地分公司經理的期望和要求是比較明確的，但是，自己能夠給對方什么想得未必足夠多。除了必要的資金支持，培訓體系，招聘功能，財務核算等等之外，我想以下方面是獵頭公司老板在建立外地分公司之前要提供的：
1.公司文化和價值觀
要想明白開設外地分公司的目的是什么？是為了賺更多的錢，還是為了把事業(yè)做得更大？是長期發(fā)展還是短期盈利？是穩(wěn)步前進還是急速擴張？內部溝通機制是什么？如果遇到分歧該怎么解決？等等。
2.做什么不做什么
做什么行業(yè)？做的行業(yè)的優(yōu)先順序是什么？除了獵頭業(yè)務之外做不做RPO？不做什么永遠比做什么重要。
3.業(yè)務模式和方法論
作為總部，我們能夠為分公司提供的最重要的財富是我們犯過的錯誤走過的彎路，在付出無數的代價之后總結的經驗和教訓，能夠幫助他們更加快速地成長，少踩幾個坑。人的力量不在于跑得多快跳得多高力氣多大，而是思想。作為總部，應該承擔起向外輸出業(yè)務模式和方法論的職責。
4.明確而嚴謹的制度
在公司發(fā)展中，制度猶如軌道，讓團隊在上面平穩(wěn)地奔跑。 至于客戶，候選人資源等等，我認為反倒是次要的。我們給人以漁，而不應給人以魚。
最重要的，或者說唯一重要的，是一名具有進取心的經理。
這就足夠了。經驗不足可以積累，方法不會可以學習，資源不足可以獲取，沒有團隊可以培養(yǎng)。
但是，沒有雄心，一切都等于0。
